德勤:区域性银行步入网点转型3.0时代
2013-10-16 10:12:28   来源:   评论:0 点击:

  8月27日,德勤管理咨询在京发布了《银行网点转型3 0———构建区域性银行零售业务的核心竞争力》白皮书,认为
  8月27日,德勤管理咨询在京发布了《银行网点转型3.0———构建区域性银行零售业务的核心竞争力》白皮书,认为相对于传统网点转型,当前区域性银行零售业已进入“以客户为中心”的网点转型3.0时代。白皮书详细分析了当前区域性银行网点面临的挑战及存在的差距,对传统网点转型产生的背景及演变进行了回顾,并在此基础上对银行网点转型3.0的核心内容进行了阐释,提出了实施框架。

  记者袁蓉君继四大国有银行和股份制银行率先启动网点转型之后,目前大量的区域性银行也投身这一波浪潮。8月27日,一直对此给予密切关注的德勤管理咨询在京发布了《银行网点转型3.0———构建区域性银行零售业务的核心竞争力》白皮书,认为相对于传统网点转型,当前区域性银行零售业已进入“以客户为中心”的网点转型3.0时代。白皮书详细分析了当前区域性银行网点面临的挑战及存在的差距,对传统网点转型产生的背景及演变进行了回顾,并在此基础上对银行网点转型3.0的核心内容进行了阐释,提出了实施框架。在回答在利率市场化、银行电子信贷率日益增高的大趋势下区域性银行有无必要增设网点等问题时,德勤管理咨询金融行业副总监支宝才认为短期最核心的任务并非增设网点。

  区域性银行对网点依赖程度更高

  网点是银行零售业务的基础经营单元,是银行策略、管理和经营能力的着力点。根据德勤管理咨询去年进行的一项调查结果,物理网点在促进销售、满足客户个性化和差异化需求、提升客户体验和增加客户接触面等方面仍扮演着不可替代的角色,特别是在复杂业务办理、获取咨询服务等涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域。

  在这一层面上,当天德勤管理咨询金融行业合伙人王锦对记者表示:“越来越多的区域性银行强调‘扎根地方’、‘服务中小’、‘市民银行’、‘社区银行’等价值诉求,将业务重心定位于为当地的中小企业和个人提供‘贴身、贴心’的金融服务;加之其重点目标客户———中小企业和社区居民往往更加偏爱在网点办理业务,因此相比全国性银行,区域性银行对网点的依赖程度更高。”

  尽管区域性银行非常重视和依赖网点渠道,并纷纷加速网点战略转型,但其网点绩效与领先银行相比仍存在一定差距,白皮书如是说。支宝才介绍说,网点的绩效差距主要体现在销售指标、网点运营效率和客户体验三个方面。在销售指标方面,农商行因网点大量分布在乡镇等区域,网均储蓄明显偏低,比市场平均水平低37.46%;城商行较接近市场平均水平,但比网点数量较接近的四大国有银行平均水平仍低近30%。在运营效率方面,区域性银行普遍存在“缺乏对客户服务的预知性”、“对影响客户体验的关键环节缺乏关注和优化”、“对简单存取款、查询等业务的分流不足”等问题。在客户体验方面,虽然部分区域性银行网点已经在硬件功能上实现了提升,但是服务水平普遍不高,尤其在引导、咨询、客户关注等“软”服务方面有待提升。

  王锦补充道:“区域性银行网点管理有几个经常出现的问题,首先,它们不能实现‘以客户为中心’,与零售银行发展策略脱节;其次是大部分银行都普遍重视硬件设施的提升,导致将大量资源投入在装修布局和设备更新等硬件建设上,而忽视了‘软实力’的培养;第三,银行普遍忽略了管理机制和手段的重要支撑作用。”

  网点转型进入3.0时代

  根据白皮书介绍,早在10年前国内银行业就已提出了网点转型的概念。那时,面对向零售业务聚焦的行业大趋势、日益激烈的行业竞争以及不断提高的客户要求,国内银行在普遍明确了网点重要性的同时,也逐步意识到网点自身的销售和服务水平远远无法适应零售业务转型的需求。之后,大中型股份制银行启动了大规模的网点转型工程。

  据悉,2000年~2005年间,主要进行的是网点转型1.0,即硬件转型。2005年~2011年,各家银行实施了以软件转型为主的网点转型2.0。这是网点在传统观念上的一次转变,主要以优化服务销售流程,提升服务水平,强化网点服务营销的管理,增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销手段。

  现在,银行的网点转型已进入“3.0”的时代,且区域性银行已加入进来。白皮书列出了“3.0”的核心内容,包括:从客户定位出发重塑网点策略和定义网点功能,即基于银行业务发展策略,对客户进行细分,找准目标客户群,然后根据客户的分层和定位,以及客户在地理区域的分布和流动状况,有针对性地定义网点分层服务策略、网点分类以及不同网点内部功能、布局、规模等要素;更全面地定义网点转型内容,除建立一套网点制度和流程体系外,还需要管理机制的有效支撑;变“坐商”为“行商”,改变网点营销模式,即由等客上门,对网点内客户进行被动销售的“坐商”模式转变为主动出击,有针对性地将网点外围的客户管理起来的“行商”模式;引入业务与技术创新,实现服务升级、多渠道整合及网点间的业务配合;注重“人”的因素,关注员工的转型,即对网点关键岗位的任职资格、能力要求、配备情况、专业程度进行评估,在分析存在的差距、提出整体提升改进方案的同时,引入变革管理,加强人员的发展和培训,从而最终实现一线员工能力的转型和素质的提高。

  短期内核心任务并非增加网点

  在国内零售银行不断发展和客户对网点的要求不断提高的大趋势下,白皮书认为,区域性银行迫切需要网点转型,即将原本的传统交易性网点转化为零售业务网点。这是在克服网点转型1.0和2.0缺点的前提下,真正做到以客户为中心,以实现提升零售业务绩效,提高客户满意度,降低运营成本,提高运营效率为目标的一次全面转型升级。

  在回答在利率市场化、银行电子信贷率日益增高的大趋势下区域性银行有无必要增设网点等问题时,王锦认为,区域性银行确实需要压缩成本,但并不是单纯砍一些网点或者渠道,关键是怎么优化运营模式,提高网点绩效,提升成本收入比。以富国银行为例,目前其在全美的网点高达9000多个,1万多台ATM。其压缩成本依靠的就是优化运营模式、提升流程效率、提升客户体验。

  支宝才认为,区域性银行短期最核心的任务不是增加网点。“对城商行来说,短期的核心任务是增加产能。因为增加一个新网点你要配人,要选地方,关键还要突破监管的限制。对农商行来讲这个问题稍复杂一点,一些整个经营区域在郊区的农商行面临两个问题,一是进城增设网点,这是必然选择。二是在郊区优化现有网点结构,降低成本。”

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